Gemba sprint

Creëren van maximale klantwaarde. Hoe gaat dat in de praktijk? Dit keer gemba sprint.

Ik vertrok op 17 juli vanaf station Amsterdam Science Park naar Zwolle. De trein komt van Amsterdam Centraal en stopt op alle 13 tussengelegen stations. Op het station hoor ik dat de trein 10 minuten later zal vertrekken. Vervolgens komt een vertraagde internationale trein voorbij en twee keer een intercity. Daarna komt dan de sprinter 17 minuten te laat, omdat hij op de vorige treinen heeft moeten wachten. Mijn ervaring is dat als er wat misgaat met een stoptrein dan ettert dat maar door, omdat intercity en internationaal voorrang krijgen waardoor dan de vervelende, maar beste keuze vaak is om de trein op te heffen.
Maar niet dit keer. Alsof ze in de finale van een wereldkampioenschap stonden, zo werkten machinist en conducteur samen om korte stops te maken en de achterstand stukje bij beetje in te halen. Bij Weesp dreigde het even mis te gaan toen het koersbord op het station de verkeerde trein aangaf, maar de conducteur reageerde adequaat en riep om welke trein dit was en gaf de verkeerd ingestapte reizigers de tijd om weer uit te stappen. De machinist reed vlot, maar zonder gehaast te remmen, de conducteur stond steeds klaar hield het overzicht en treuzelde niet bij het sluiten van de deuren. Uiteindelijk toen we in Zwolle aankwamen waren van de oorspronkelijke 17 minuten vertraging slechts 2 minuten over. Een huzarenstukje!
Nu kun je beweren dat dit normaal moet zijn dat ze hun best doen, of zeggen dat op deze lijn ook ruimte zit om tijd in te halen, maar dat zijn allemaal “glas half leeg” opmerkingen.
Waar het om gaat is dat waar je ook werkt en wat je ook doet je de klant op 1,2 en 3 plaatst. Elkaar daarin stimuleren en waarderen geeft de motivatie om het elke dag weer beter te willen doen. Dat is vaak heel praktisch en concreet, vraagt niet om hiërarchie en niet om strategie, maar om vertrouwen en lef. Daarvan zag ik een mooi voorbeeld op weg naar huis.

C’s of change – veranderen met lean

Wat zijn onderliggende principes van succesvolle veranderingen? Wat maakt het verschil tussen duurzame gedragsverandering en tijdelijke euforie?

Bij veranderingen kun je onderscheid maken tussen de onderstoom en de bovenstroom.  De bovenstroom is datgene wat tastbaar is en wat je kunt visualiseren. Bijvoorbeeld het projectcharter, een kick-off of de implementatieaanpak. De onderstroom is datgene wat je niet direct ziet, maar wat wel gebeurt. Het gaat bijvoorbeeld om overtuigingen, emoties en belangen. De bovenstroom gaat meestal over het Wat: de inhoud, de zaken die expliciet worden gemaakt, het is het rationele proces. De onderstroom is het impliciete, datgene wat niet wordt gezegd of getoond, maar wel aanwezig is. In de onderstroom wordt bepaald of mee zal worden gegaan in de verandering, waarbij het Hoe en Waarom bepalend zijn.

Bij veranderingen werken we vanuit Leanfilosofie. Dat zie je terug in het visueel, instrumenteel en eenvoudig maken van processen en de daarbij gebruikte instrumenten (VSM, A3 etc.). Dat klinkt technisch en bovenstroom, maar daarbij hoort ook het trainen van houding, gedrag en vaardigheden. Door bijvoorbeeld stimuleren te experimenteren met het nieuwe proces vanuit de gedachte dat je:

  1. door het te ervaren,
  2. ga je het begrijpen
  3. en door het te begrijpen,
  4. ga je je vaardiger voelen
  5. en ben je meer gemotiveerd
  6. om de resultaten te halen.

Dat klinkt wellicht nog veel bovenstroom, maar juist de ruimte om te experimenteren en de ervaringsbenadering geeft veel aandacht aan Hoe en Waarom en versterkt draagvlak voor de verandering. Bij een leanverandering zullen we ook weinig uitgewerkte plannen van aanpak zien, maar veel meer aandacht aan dialoog, informeren en feedback vragen.

Dus hoewel niet iedereen daar direct aan denkt gaat het bij Lean juist om de onderstroom naar boven te krijgen. Ik licht dit toe aan de hand van tweemaal 4 C’s. Te beginnen met de eerste vier:

  • Communication
  • Consistency
  • Co-production
  • Commitment

Dat zijn de algemene 4 C’s die de onderliggende principes van veranderen representeren. Ze zijn niet typisch Lean, maar komen in de voorbereiding van de verandering met name aan bod. Ze zijn voorwaardelijk om tot een succesvolle verandering te komen.

Communication
Bij Lean is communicatie geen kwestie van zenden, maar in beginsel een vorm van coachen. De socratische wijze van vragen stellen over het proces, bij onder andere gembawalks, moet ertoe leiden dat medewerkers gaan meedenken hoe processen te verbeteren. Dit zijn vragen als:  Wat helpt jou om tot een verbetering te komen? Als we niet willen veranderen, maar we willen wel verbeteren wat zouden we dan kunnen gaan doen? Communicatie is ook in gesprek gaan over het waarom: geen monoloog, maar dialoog.

Consistency
Succes van veranderingen wordt voor een groot deel bepaald door consistentie, gecombineerd met langetermijn doelen. Bij Lean doen we dat door het proces van continue verbeteren en de waarde voor de klant steeds voorop te stellen. Dit gecombineerd met beproefde methoden en het steeds centraal stellen van de mens in de verandering.

Co-production
What else do I need to say when I say Gemba? Samen met de medewerkers in het primaire proces de stappen doorlopen van analyse tot implementatie. Niet vanaf een tekentafel, maar opde werkvloer met VSM etc.

Commitment
Commitment word je gegund. Het is geen automatisme, geen resultaat van overtuigen. Vertrouwen in jou als persoon en in je ideeën. Dat is iets wat ontstaat door vanaf het begin medewerkers te betrekken.

De andere 4 C’s  pas je toe gedurende de verandering en gaan over respectvol omgaan met collega’s die meedoen in de veranderaanpak of het nieuwe proces moeten gaan uitvoeren. De 4 komen dus vooral aan bod tijdens de implementatie  en borging van de verandering:

  • Contact
  • Context
  • Competency
  • Contribution

Contact
Het maakt een wereld van verschil of je iemand ‘koud’ in een procesverbetering meeneemt, of dat je persoonlijk contact hebt gemaakt. “Ik zie je” is niet een kwestie dat je hebt geteld of alle poppetjes aanwezig zijn, maar dat je ieder individu ziet en dat deze ook de idee heeft dat hij/zij gezien wordt. Relatie en erkenning van ieder individu is voorwaardelijk voor samenwerking en iedere vorm van verandering.

Context
Zonder context gaat de kont tegen de krib. De bijdrage die geleverd kan worden aan het verbeteren van het resultaat moet helder zijn (Wat wordt de klant er beter van als ik dit ga doen?) Het waarom moet dus helder beantwoordt kunnen worden. Ook het verschil t.o.v. huidige situatie vragen antwoord op vragen als deden we het dan niet goed? Of waarom is er nu wel tijd en geld voor verbeteringen?

Competency
Als je graag wilt dat iemand anders gaat bewegen, dan moet je vooral zorgen dat ie zich competent voelt. Dat kan goed met instructie, experimenteren en feedback geven. Leren is doen. Dat betekent oefensituaties creëren, waar-met-fouten-maken-moet-mentaliteit, geleerd kan worden. Denk nooit dat een proces al volledig af is. Er zullen altijd nog zaken verbeterd kunnen worden. In zo’n experimenteerfase kunnen deze naar boven komen.

Contribution
Bijdragen is een derde menselijke behoefte naast contact en competent. De meeste mensen willen de wereld een beetje beter maken. Als je laat zien dat door hun bijdrage de resultaten duidelijk verbeteren, dan levert dat energie op om nog meer te doen.

Lean zou geen lean zijn als voor deze mooie C’s ook niet methoden en instrumenten zouden zijn. Maar ze werken pas echt met opr: oprecht. Een kunstje doen, dat werkt niet. Het gaat om innerlijke overtuiging. De Lean-filosofie biedt daar ook goede inzichten voor.

Van plan naar resultaat

Als voorbereiding op een volgend project, heb ik enkele nachtdiensten meegedraaid. Dit keer op een emplacement waar treinen ’s nachts overstaan voor controles, reiniging en herstellingen.

Deze gembawalk heb ik niet met een lijst rondgelopen, maar meegewerkt. Voordeel is dat je daardoor het fysieke en veiligheidsaspect van het werk ervaart bij b.v. het in- en uitstappen, het koppelen, het wassen en het oversteken van de sporen.

Nachtdiensten zijn altijd bijzonder om te doen. Omdat het donker is met risico’s die daar bij horen, maar ook omdat er geen management aanwezig is en medewerkers zelfstandig keuzes maken. Nachtdiensten staan ook voor het contrast tussen plannen maken en plannen uitvoeren: het verschil tussen wat op papier klopt, maar in de praktijk vaak anders uitpakt.

Doel van mijn gembawalk was om te zien hoe alle inspanning die rond planning en werkvoorbereiding wordt gedaan, in de praktijk uitpakt. Daarachter ligt de vraag: doen we wat we beloven en welke waarde voegen we toe voor de klant in de verschillende procestappen?

De werkzaamheden bestaan uit het koppelen van treinen aan een diesellocomotief die vervolgens de trein door een wasmachine trekt of duwt. In dit proces wordt de trein zowel langszij als aan voor- en   achterkant gewassen. Hoe vaker treinen worden gewassen, hoe schoner ze blijven en dat draagt bij een positieve klantbeleving.

De planning van het werk verloopt in stappen van lange termijn naar korte termijn tot planning op de dag. De planning hier was volledig uitgewerkt en de medewerkers hoefden enkel dit plan te volgen. De praktijk bleek echter een stuk weerbarstiger dan het plan: treinen kwamen later binnen, of kwamen in een andere samenstelling binnen, treinen stonden op andere plekken op het emplacement, de tijd van verplaatsen nam door de hoeveelheid bewegingen (koppelen, ontkoppelen, wissels bedienen, in- en uitstappen) meer tijd in beslag dan mee gerekend was. Medewerkers werkten hard om het geplande voor elkaar te krijgen, maar dat was niet altijd mogelijk en ook activiteiten die juist goed waren om wel te doen waren niet altijd gepland. Bijvoorbeeld een trein die aan een wasbeurt toe was, maar volgens plan nog niet aan de beurt was.

Veel bedrijven gebruiken integrale planning. Via een ERP-systeem wordt een planning gemaakt tot en met afdelingsnivo van machines, productie, onderdelen en logistiek. De idee is dat je daarmee de totale samenhang bewaakt en er ging zaken uit de pas gaan lopen. Het paradigma dat beheersing noodzakelijk is en wordt bereikt door centrale sturing. De praktijk is echter dat vaak veel bijsturing nodig is en er veel mutaties zijn op het oorspronkelijke plan. De rigiditeit van het systeem van integrale geeft weinig mogelijkheden ruimte flexibel in te spelen op mutaties.

Ook in deze situatie bleek een behoorlijk verschil tussen oorspronkelijk plan en de uitvoering van het werk. Een Lean benadering met ontkoppelmomenten, pullsysteem en resultaatafspraken per stap zijn vaak eenvoudig, effectiever en leiden tot minder verspilling in het planproces. Een goede communicatie tussen opeenvolgende stappen met bijvoorbeeld kanban, voortgangsscherm en planbord zorgt voor flexibiliteit, minder verspilling en is effectiever dan integrale planning.

Jim Womack example of Gemba


I was out walking through a company this past week, something I often do. The firm I visited had asked what I thought of their lean efforts to date and I paid a visit to find out. While flying home, it occurred to me that you might find my method and checklist of some use in your own improvement activities. So, let me share it with you.

As often happens, when I arrived at the firm the senior management wanted to start in a conference room with a lengthy overview of who they are and what they are doing to improve, focusing on their current lean “program.” After a few minutes I suggested — as politely as I could but very firmly — that we should delay our discussion until we had all taken a brief walk together.

I then suggested that we pick one product family and follow its value stream from the customer back to materials in receiving. Once we had selected a sample product family and started walking, I asked ten very simple questions:

  1. “What are the business issues with this product?” Inadequate return on investment? Poor quality? Inability to meet customer ship dates?  Inflexibility in the face of volatile markets?  (If a firm doesn’t know what it’s business issues are, how is it going to know what to improve?)
  2. “Who is responsible for the value stream for this product?” If no one is responsible for anything and everyone is responsible for everything, how can the firm improve?
  3. “How are orders from the customer received?”
  4. “Where is the pacemaker process, triggered by these customer orders?”
  5. “How capable, available, adequate, and waste free are assembly activities?”
  6. “How capable, available, adequate, and waste free are the fabrication activities feeding assembly?”
  7. “How are orders transmitted up the value stream from the pacemaker process?”
  8. “How are materials supplied to the assembly and fabrication processes?”
  9. “How are materials obtained from upstream suppliers?”
  10. “How are employees trained in lean procedures and motivated to apply them?”

After a thirty-minute walk to answer the ten questions, I knew everything that I needed to be able to tell the senior managers just where they stood regarding their progress toward a truly lean production system. While we had looked at only one value stream, I knew from long experience that the issues we had found will be present in every other value stream. (Another walk would be required, however, to answer the parallel question of just how lean their product development system is. That would involve following a sample product design from concept to launch.)

I thought you might find the answers to these questions interesting for the real (but disguised) company I recently visited.  (Scroll down to read the answers along with an action plan for the company that I derived from the answers.)

I hope that you have your own set of questions clearly in mind and that you are periodically walking your value streams to spur the achievement of leaner future states for every product family.

The use of Gemba

Who, What, When, Where, Why and How

Gemba means “the real place”. I like to think of it as where the action is. The effective use of Gemba supports the “go see” principle.

The Gemba walk affords company leaders, managers and supervisors a simple, easy means of supporting overall continuous improvement and process standardization while helping to insure alignment of the efforts of all teams.

Let’s discuss the who, what, when, where and why’s of gemba

Who – Company leaders, managers and supervisors

Where – Begin at the last step of your value stream in your facility, then walk upstream through the process. This is a simple means of noticing key issues such as“pull” and “flow” and real priorities (or lack there of). We recommend one issue (two as a maximum) to maintain focus and alignment supporting stability and continuous improvement.

When – Everyday, to once per month depending on the “who” and “what”. Leaders may only need to gemba walk once per month, however, if you’re new to lean or there are significant problems the frequency needs to increase.

What – Your focus, if your company is just beginning lean, could be perhaps 5S, zone stability, quality, downtime etc; if you are more experienced you’ll likely focus on major problems, “red indicators” on your A3 report. It’s important to have a clear and obvious focus, don’t look for everything or you’ll likely accomplish nothing and confuse everyone as to priorities and overall alignment.

Why – If done regularly, with clear and obvious stated intentions it will consistently demonstrate commitment, alignment and support of the continuous improvement process.

In “Kaikaku, The Power & Magic of Lean” Norman Bodek writes the significance of noticing posted measures & charts and asking:

  1. Who is responsible for updating them?
  2. Do the employees look at the charts? How often?
  3. What value do the charts have for employees?
  4. Do customers ever look at the charts? Do suppliers?
  5. Do you think the charts have an overall effect on operations?

In addition, Bodek offers the following:

The power of gemba lies in:

  1. Selecting a theme for each walk
  2. Questioning the supervisors about observed conditions
  3. Listening attentively – a learning experience for all leaders, managers and supervisors.
  4. Sharing what you learned during the gemba walk
  5. Writing and posting a brief memo publicly sharing what you learned
  6. Following up – monitoring the process

How do you get started? Some suggestions:

Leaders – talk with your lean champion(s) to determine the focus of your walk. Be certain to understand what is expected, when it’s correct and when it’s incorrect. Be noticed noticing.

Managers – Support your supervisors and lead people. Remember, “it’s the process” Toyata is kind to people but tough on the process.

Supervisors – you are likely very busy stabilizing and controlling your “zone”. Ask your manager and company leaders for help by being noticed noticing those areas you are stabilizing.

Like any new process, initially Gemba walks may be confusing, time consuming and difficult to perform. Plan>Do>Check>Adjust… don’t give up, stay focused and it will work for you and your company. Perhaps this information will help to reduce those problems and quickly make Gemba walks a critical and effective tool for your lean conversion.

Go to the gemba